O que é Kanban: origem do método e práticas para medir o fluxo de trabalho

Artigo escrito por: Guilherme Villanova, Agile coach do Grupo de Transformação Ágil (GTA) da Softplan

Você já gastou horas em treinamento com o framework da moda e os resultados do seu time permanecem os mesmos? Já tentou o método Kanban? Ele pode ajudar a sua equipe a ter um trabalho sustentável, reduzindo o desperdício de recursos, aumentando a produtividade e a disciplina e melhorando significativamente o ritmo de trabalho. Parece mágica, mas é simplesmente o fluxo contínuo.

Quem visitou a sede da Softplan com certeza já viu que muitas das nossas paredes e vidraças estão abarrotadas de quadros recheados de post-its. Mas calma! O Kanban vai muito além disso. Neste artigo, abordarei os pilares e práticas deste método, como a importância de visualizar o fluxo de trabalho, limitar o trabalho em progresso (WIP), tornar as políticas do processo explícitas, medir e gerenciar o fluxo, as causas para a variabilidade do Throughput, como implementar mecanismos de feedback e melhorar colaborativamente o fluxo de trabalho. Parece algo muito complicado, mas vamos por partes.

A origem do kanban

O kanban foi criado pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno em 1953. Ohno, quando era diretor da Toyota, foi até os Estados Unidos para fazer um benchmark com a Ford e conhecer o sistema de produção em massa mundialmente conhecido como Fordismo. Em sua visita, o engenheiro verificou que o sistema da Ford era constituído em Produção Empurrada, o que faz com que se tenha muito estoque, desperdícios, necessidade de investimentos em infraestrutura, maquinário etc. Taiichi Ohno constatou que o modelo não serviria para o Japão pós-guerra, que sofria com escassez de matéria prima.

Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, do estritamente necessário no momento certo e nas quantidades adequadas, Taiichi Ohno, antes de retornar ao Japão, foi conhecer a cidade. Lá ele teve a visão que mudaria toda a sua história. Observou que os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas. Assim, ele teve a grande sacada do Sistema Puxado, em que o cliente pegava o produto e o estoquista fazia a reposição. Desta forma, não haveria a necessidade de grandes estoques, evitando o desperdício.

Imediatamente, o Sistema Puxado difundiu-se em todo Japão. No final dos anos 70, os produtos (carros e eletrônicos) japoneses que invadiram os Estados Unidos eram sinônimo de qualidade e preço baixo. Em 1990, o livro A Máquina que mudou o Mundo, de James Wormack, disseminou o termo Lean Manufacturing. E foi assim que o mundo conheceu o Lean com seus cinco princípios:

1. Identificar o que é valor para o cliente
2. Mapear o fluxo de valor e identificar o desperdício
3. Implantar o fluxo de valor contínuo
4. Adotar o Sistema Puxado
5. Buscar a perfeição

Afinal, o que é método Kanban?

O método Kanban é uma abordagem evolucionária e incremental de mudança de processos para organizações. É uma maneira de organizar e gerenciar o fluxo de trabalho. Vamos entender as diferenças nos termos:

O kanban é uma palavra de origem japonesa que significa “cartão” ou “sinalização”. Permite um controle detalhado de produção com informações de quando, quanto e o que produzir. Indica o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série.

O quadro kanban ficou muito conhecido após a chegada do framework Scrum, usado para representar as atividades em andamento. Porém, o quadro kanban é simplesmente um quadro com os kanbans sinalizando o andamento das tarefas, muito usado na gestão visual de suas atividades.

O Método Kanban foi criado do David J. Anderson em 2010. Ele adaptou o modelo chamado de “Kanban para desenvolvimento de software”, que combina o lean mindset com a teoria das restrições, transformando-o em uma abordagem enxuta para o desenvolvimento ágil de software. David J. Anderson poderia ter chamando o seu método de qualquer nome, mas, pela forte influência do Lean, acabou adotando o termo “Kanban”. Diferenciamos o método Kanban na escrita com o “K” maiúsculo, sendo o termo kanban e o quadro kanban com o “k” minusculo.

Os 4 pilares do método Kanban

Comece com o que você já faz hoje. O método Kanban não prega revolução, e sim evolução. Então mapeie o seu fluxo de valor atual. Não existe certo ou errado, tudo depende do contexto. Seu contexto dirá se o processo funciona em sua organização ou não.

Busque mudanças evolucionárias e incrementais. Após trabalhar um período com seu fluxo de valor mapeado, busque pequenas mudanças. Seja curioso e faça experimentos com base em hipóteses formuladas através da observação do comportamento do sistema. A prática do Kaizen incentiva a busca da melhoria contínua. É um processo sem fim, no qual sempre estamos melhorando de alguma forma.

Respeite a estrutura atual, seus papéis, responsabilidades e cargo. Não mude drasticamente a forma como sua organização está estruturada, mesmo que você ache que essa estrutura esteja atrapalhando o fluxo de valor. É muito provável que boa parte dos processos atuais simplesmente funcione. Lembre-se: faça melhorias evolutivas e não seja disruptivo.

Incentive atos de liderança em todos os níveis. Algumas das melhores lideranças vêm de atos cotidianos de pessoas na linha de frente de seus times. É importante que todos promovam uma mentalidade de melhoria contínua, a fim de atingir o desempenho ideal em um nível de time, departamento ou empresa.

As 6 práticas do método Kanban

1 – Visualize o fluxo de trabalho.

Fracione o fluxo de trabalho em partes, escreva cada atividade em um cartão ou post-it e tenha visão de todo o trabalho que está em andamento. Nomeie colunas para ilustrar onde cada atividade está no fluxo de trabalho. Prover visibilidade do trabalho em andamento e seus passos (fluxo de trabalho) permite que os envolvidos participem diretamente ou indiretamente da cadeia de valor.

“Antes de falar, faça alguma coisa, experimente.” – Sakichi Toyoda

2 – Limite o trabalho em progresso (WIP, Working in Progress).

Os profissionais não conseguem se comprometer com muito trabalho de uma só vez. Por isso, ao limitar o WIP, o ritmo da equipe se torna equilibrado, reduzindo o tempo gasto em um item e evitando problemas com alternância de tarefas. Em resumo, quanto mais itens estiverem em andamento, maior será o tempo de entrega. Então, atribua limites explícitos para a quantidade de itens que podem estar em andamento em cada etapa do fluxo de trabalho, com exceção da última (done). Se você não estabelecer esses limites, é muito provável que ainda esteja executando um Sistema Empurrado.

“Pare de começar e comece a terminar.” – Autor desconhecido

3 – Torne as políticas do processo explícitas.

Não é possível melhorar algo que você não entende. Ao trabalhar com o método Kanban, você vai perceber que muitas regras de processos, papéis e definições não são claras para os envolvidos. Portanto, crie, divulgue e socialize o processo. Assim. todos todos terão clareza de como ele funciona e de como o trabalho é feito.

“Políticas explícitas no Kanban governam o comportamento do time.” – Aldo d’Aquino

4 – Meça e gerencie o fluxo.

O quarto passo é dar visibilidade ao tempo que as atividades levam para ser concluídas e remover os possíveis bloqueios ao fluxo. Essa é uma excelente oportunidade para coletar métricas do andamento das atividades. Se o sistema é complexo, é besteira tentar prever o comportamento dele. No Kanban a previsibilidade é obtida através do comportamento observado do sistema. Então, pare de estimar e comece a medir!

“O que pode ser medido, pode ser melhorado.” – Petter Drucker

5 – Implemente mecanismos de feedback.

Ajuste as reuniões existentes, bem como a introdução de novas reuniões para acomodar os ciclos de feedback, conhecidos como Cadências do Kanban. Reduza o tempo do ciclo de feedback, pois quanto mais tardia a entrega, mais demorada será a geração de valor. O principal objetivo dos ciclos é comparar os resultados esperados com os obtidos para realizar ajustes. É fundamental ressaltar que o foco deve ser as melhorias no fluxo de trabalho, e não as pessoas. Não precisamos apontar dedos ou encontrar culpados.

“Feedback não é uma opção. É uma obrigação da gestão.” – Bernardo Leite

6 – Melhore colaborativamente, evolua experimentalmente.

Visto que agora temos a visibilidade de onde estão os nossos problemas e gargalos, é preciso melhorar o nosso fluxo de trabalho. Exerça a filosofia de melhoria contínua baseada no Kaizen, promovendo pequenas alterações no processo que causem menor resistência à mudança. Torne os problemas visíveis e engaje o grupo emocionalmente na mudança.

“Quem se limita, não MUDA; quem não muda, não se TRANSFORMA; quem não se transforma, não EVOLUI.” – Erasto J. Meneses Ortiz

Principais métricas

Métricas são ótimas para dar visibilidade ao que precisa ser melhorado. Conheça melhor algumas das principais:

• Lead time. Tempo médio da entrega de ponta-a-ponta. É o tempo total que o cliente aguarda para a entrega da atividade. Com o lead time, podemos analisar o tempo total do ciclo de uma atividade, desde sua criação até sua finalização. Com base nesses dados, podemos identificar se o tempo realizado das atividades está compatível com suas projeções e, em caso negativo, elaborar planos de ação.
• Cycle time. Ritmo/frequência de saída do sistema. A diferença entre o momento em que a atividade é considerada “em progresso” até o momento que ela entra no estado final. Assim, podemos analisar o tempo em que a atividade foi realmente trabalhada, desde o momento que alguém começou a realizar alguma modificação em seu estado.
• Throughput. Taxa de saída do volume de entregas por tempo. É uma métrica que demonstra a quantidade de atividades entregues em um determinado período (semana, mês). Com essa métrica, podemos mensurar a capacidade de trabalho do time. Causas para a variabilidade do Throughput: WIP não limitado, bloqueios/impedimentos, tipo da demanda, variabilidade no tamanho dos lotes, especialização das pessoas (silos), indisponibilidades temporárias.
• CFD (Cumulative Flow Diagram). É uma métrica para visualizar o fluxo de trabalho através dos status das atividades. Ou seja, o CFD demonstra as atividades a fazer, em andamento e concluídas, bem como os possíveis problemas como gargalos ou impedimentos.
• Flow Efficiency. É uma métrica que auxilia na redução do tempo não produtivo no fluxo de uma atividade. Quando olhamos para os dados do lead time, geralmente os esforços são relacionados em como melhorar o trabalho ativo para a entrega da atividade. Porém, dependendo do contexto, o problema pode estar no tempo em que essa atividade está parada ou aguardando pendências.

Conclusão

O método Kanban é muito, muito, muito além de um quadro com post-its. É uma abordagem evolucionária e incremental de mudança de processos para organizações. Ainda tem muitos tópicos interessantes para serem abordados, mas o método Kanban é muito abrangente, e a sua comunidade, maior ainda.

Se você nunca aplicou o Kanban, experimente na prática os benefícios, iniciando com as famosas colunas To Do, Doing e Done. Utilize e procure aplicar os pilares e as práticas para você mesmo e veja como será fantástico.
E lembre-se: o Kanban mostra o problema. Quem o resolve é você!

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